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いろんな『経済性』を整理してみましょう。
○○の経済性という言葉をよく耳にすると思います。特に親しみがあるのが規模の経済性でしょうか。

しかし、最近はそのほかにもいくつか経済性の基準が出ています。今回はそのあたりを整理したいと思います。

ここで取り上げるのは、3つの経済性、すなわち『規模の経済性』『範囲の経済性』『連結の経済性』です。順に見ていきましょう。

①規模の経済性・・これは、生産規模の拡大とともに製品一個あたりのコストが低減するという考え方です。戦後の高度成長はこの規模の経済性による大量生産(プラス大量消費)により、図られてきたといえます。会計的に見れば、規模の拡大により、製品一個あたりの固定費負担が少なくなり、コスト競争力が増すという考え方でしょう。

②範囲の経済性・・複数の事業を展開することにより、同様のことを一つの事業だけで展開するよりも製品一個あたりのコストが低減するという考え方です。これは経営資源の多重利用による効果、主に間接費の分散が図られるという考え方に基づいています。

③連結の経済性・・自社の経営資源だけで戦っていくよりも、企業提携やM&Aなどを通じて他社と連携して展開する方が効果的な展開が図れるという考え方です。特に最近では、同業者間の連携だけでなく、全く異業種との連携により,情報、スキル、ノウハウ、アイディアなどを相互利用し、他の似たような企業連携より優位に立とうとする方向性が顕著です。まぁ、各企業にとっては、どの派閥に属した方が将来有望なのか、そこでどんな役割を担うのか、それは長期的に必要不可欠なものなのかなど、しっかりと見極めていかなければなりません。

自分の会社の競争力が強くても、派閥の力が弱ければ共倒れしかねない訳ですから。





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シナジーについて
今回は『シナジー』について考えていきたいと思います。

『シナジー(相乗効果)』は、既に日常的に使われている言葉となっていますが、ここで一度整理しておきたいと思います。

シナジ゛ーとは、いくつかの経営資源を有機的に結びつけることにより、それらを単純に合計した時以上の効果が得られることを言います。すなわち1+1=2以上ということです。

もう少し具体的にいうと技術、設備、人材、流通チャネル、さまざまなノウハウなどを複数の事業や製品間で共有することにより得られる効果のことを言います。

ポイントとしては、企業が多角化戦略を取る際、非常に重要な論点となります。すなわち、既存の経営資源と効果的なシンジーが期待できるのであれば、新分野への展開は比較的スムーズにできますが、逆にほとんどシナジーが期待できない中での展開となれば、失敗するリスクは格段に高まりますし、実際の現場でも困難を極めることになります。

診断士試験などでよく問われるシナジーとして代表的なものを考えてみましょう。
①販売シナジー・・既存の流通経路、販売に関する組織、販売促進策や倉庫などが共通に利用できるものであれば、大きなシナジーを生むことになります。ブランド・イメージなどもここに入るでしょう。

②生産シナジー・・既存の生産設備、原材料、生産技術などが共通利用できるのであればこれもシナジーを生むことになります。ここは特にコスト削減に関するシナジーとしても捉えられます。

③投資シナジー・・既存の工場、機械設備、また技術の転用が可能であれば、新たな投資は必要ありませんからこれも大きなシナジーを生みます。

④経営管理シナジー・・既存のマネジメントノウハウで対応が可能であれば、新たなノウハウを持った人材を雇ったりする必要はありません。また既存のマネジメント層の意思決定においても大きな違和感はないはずです。(全く的外れな意思決定とはなり難い訳です。)以外と見逃されますが、ここも実は大きなポイントです。

余談ですが、実際のコンサル現場において、『社長、何でこの事業あるんですか。シナジーが思い当たりません。』というケースは実に多いのです。有り体に言えば、『何か、儲かりそうだから。』という当時の判断(判断とも言えないですが)によりやったというのがほとんどです。当然、そんな事業は業績の大きな足かせになっていますし、命取りになるケースも多いのです。
本で読んでいた時は、『なるほどねぇ』という程度で、比較的理解しやすいシナジーですが、実際の現場では、本当に重要な論点になるのです。ゆめゆめ、おろそかにしない方がいいですよ。
iPodが手放せません!
もともと音楽好きな私は、3年位前からiPodを使っています。
当然音楽も聞いていますが、最近はPodcastを楽しみに聞いています。
やっぱり、iPodのすごいところは、iTunesから取れるPodcastです。
いゃ~、実に様々なジャンルで、質の高いものが、無料で提供されています。
書評サイト、MBA講座、中小企業診断士などの資格取得に関するメニューもありました。
もし、まだだったら、一度のぞいてみることをお勧めします。
ちなみに、私が登録しているものをいくつかご紹介させていただきます。

『稼げるコンサルタントのPodcast MBA』・・明治大学ビジネススクール講師の竹之内先生がやられているものです。MBAのメニューをわかりやすく解説されています。

『ぽっどきゃくてぃんぐ落語』・・若手の実力派落語家さんが週替わりで、古典落語を演じています。

(実は、私は落語が大好きで、子供のころから聞いていました。)

『代々木上原教会』・・毎週日曜日の礼拝説教が配信されています。
私はキリスト教信者でも、なんでもないのですが(確か、実家は浄土宗のはず)、牧師先生の声が何か癒されるというか、いいお話をされているので自己啓発チックに聞いています。
とにかく、いろんなジャンルがありますので使わない手はありません
まぁ、ここでわざわざiPodを注文される方も少ないとは思いますが、下にご紹介だけあげておきます。

*最近のものって、私が買った時より、容量が大きくなってるし、何か値段下がってないかなぁ

多角化戦略について
今回は企業が多角化戦略を取る意味について考えていきたいと思います。

大きく分けて次の4つが挙げられます。

①企業成長の機会を追求するため

これは、もっとも分かりやすい理由ですね。仮に企業が一つの事業しかしていない場合、事業や製品のライフサイクルに影響され、どうしても限界があります。やはり、リスクはあっても成長の機会を追求する必要が出てきます。

②リスクを分散するため

よく投資に関する金言として、『卵を同じバスケットに入れるな』と言われます。事業もやはり同じことが言えます。不確実性に対処する意味からも複数以上の事業を持つことによって、リスク分散を図り、安定した収益を確保する体制を築くことを目的に多角化戦略を取ります。

③間接費を分散するため

複数の事業を並行して行うことによって、経営資源を多重利用することが可能になります。たとえば、管理部門の人材やノウハウまたはシステムなどを共同利用できます。それにより間接費が分散できるという効果が出ます。


④スラック(余剰資源)の有効活用をするため

現時点で利用していない人材、設備、資金などを有効に活用すべく、多角化戦略を取る。


もうひとつ、多角化戦略を考える場合に理解しておかなければならない概念がありますので併せてアップしておきます。

それは『範囲の経済』です。

『範囲の経済』・・いくつかの事業を行うことの相乗効果によって、『単位あたりの共通費』が下がるという経済性概念です。すなわち、いくつかの事業を同時運営すると、同様のことを別々の企業で行うよりコストが低くなる現象のことを意味します。

似て非なるものに、『規模の経済』という概念があります。こっちは、規模が大きくなると『単位あたりの固定費』が下がるというものです。混同しないようにして下さい。もっとも、『範囲の経済』も『規模の経済』も、ひとつの組織で、同時進行していることの方が多いと思います。決して、対立する概念ではありません。

これって、以外と診断士試験に出ていたように記憶しています。しっかり覚えてくださいね

アンゾフの成長ベクトル
今回は『アンゾフの成長ベクトル』について考えていきましょう。

これは企業の成長機会を、『製品』と、『市場』に分け、さらにそれらを『既存』と『新規』に分けて考えるものです。すなわち、そられが作り出す4つのフレームから企業の成長機会を追求するというものです。

とても簡単なフレームワークですが、さすがに昔から使われているだけあって強力なツールです。

それぞれのフレームを見ていきましょう。

①市場浸透戦略・・・・既存の製品を既存の市場で展開。まさに市場に浸透させる方向性を追求するものです。

もう少し、具体的に考えてみましょう。

・現在のお客様に対して、より多く使ってもらうためにはどうするか。なにか別の使い道を提案できないか。より頻繁に使ってもらうにはどうするかなどを考えます。

・別の視点で言えば、既存のターゲット顧客層でまだ取り込んでいないお客様へ訴求する方法を考えるというものでしょう。販売促進活動とか、販売チャネルを工夫し、より知ってもらう方法を考えるなどです。

②新市場開拓戦略・・既存の製品を新市場に展開。新しい市場を開拓していくものです。

・これは、端的には地理的な拡大でしょう。現在が東日本だけだったら、西日本への展開を考える。日本国内だけだったら、世界に向けた拡大を考えるなどでしょう。

・もうひとつは、別のターゲット顧客に展開できないかです。たとえば、いままで若者向けだったスポーツカーを少し違うテイストのCMなどで、チョイ悪金持ちの熟年に展開できないか(すいません。変な例でした)などです。

③新製品開発戦略・・新製品を既存の市場で展開。新商品開発を追求するものです。

・端的には、新製品の開発です。かつてのウォークマンや現在のIPODなどでしょうか。

・新製品とまでいかなくても、製品を少しリニューアルしたり、ちょっといい機能を追加するなどでも結構効果はあります。

④多角化戦略・・・・・・新製品を新市場に展開。市場も製品もまったく新しいもので勝負するものです。

いままでの①~③は、市場か製品のどちらかに軸足を残していましたから、まぁリスクとしては少なく、成功する可能性は高かったといえますが、この多角化戦略はまったく新しい世界に飛び込む訳ですから、失敗する確率は大きいと言えるでしょう。しかし、もし成功すれば①~③には比べ物にならない効果をもたらします。

自分の企業の成長に行き詰まりを感じたら、『アンゾフ、今さらこれじゃ解決できないよ』などと言わず、この考え方に立ち返って、丁寧に考え直してみて下さい。なにか見逃していること、やっていないことがあるはずです。それでは、また



テーマ:☆経営のヒント☆
ジャンル:ビジネス
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